转移负担模式常常伴随着无意识的战略方向的偏移和竞争地位的下降。有一家高科技公司的高管团队曾非常担心由于自己的公司无法推出全新的产品，而慢慢“丧失其优势”。虽然改进现有产品的风险相对较小，但是他们担心这种做法不能鼓励突破创新，反而形成了搞小打小闹的渐进主义文化。由于更安全、更可预测、容易筹划和组织的改进型创新过程已经根深蒂固，于是经理们就开始怀疑，公司是否还有能力进行基础创新。
我在聆听他们的述说时，就想起一家日用消费品生产商的类似的战略方向偏移案例。那个生产商曾越来越依赖广告宣传，而不是新产品开发。他们有许多种产品，每当某种产品销售下降时，他们就会做新一轮的广告促销活动。公司的广告文化如此根深蒂固，以至于最近的三位CEO都是前广告部门的高管，他们还常常亲自撰写广告文案。他们任职期间，公司的主要新产品上市数量就变得少之又少了。
转移负担的一个特例是“目标侵蚀”（eroding goals）；这种情况的案例频繁发生，很令人吃惊。每当我们的目标和现实情况之间存在差距时，总会出现两种压力：改进现实状况和降低目标。而应对这些压力的方式是自我超越修炼的核心，第8章中会阐述这个问题。
社会中目标侵蚀的现象时常发生，并总得到大家的默许。比如美国联邦政府“全面就业”目标（即，使失业率保持在可以接受的水平之下）从20世纪60年代的4%，到80年代初的6%~7%，而80年代初的实际失业率是接近10%。（换句话说，我们愿意容忍失业率出现50%~75%的上升幅度，认为这是“自然的”。）类似的例子还有，60年代初，如果出现3%~4%的通货膨胀率，就会被认为是严重的情况。这的确是80年代初以前反通货膨胀政策的胜利。而到了1992年，克林顿总统接手白宫时所面对的，已经是美国历史上最大的预算赤字。1993年的《综合性预算协调法案》（Budget Omnibus Act）帮助削减了赤字，而且到90年代末美国政府还有2 000亿美元的创纪录的盈余。但到了2005年布什政府宣布“反赤字战争”时，赤字又回升了，达到3 180亿美元。这种目标侵蚀的模式如下图所示：
在后面两章我们还会看到，类似的目标侵蚀模式在组织的质量目标、创新目标、员工个人成长目标，以及组织成长目标等方面将发生怎样的作用。
行为模式
