你的组织有学习障碍吗?(6)

在这里我们遇到了组织机构的核心学习悖论:我们从经验中学习得最好,但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。许多组织的最重大的决定,会在数年或数十年的时间里、在整个系统范围内产生影响。研发决策首先影响生产和市场领域;对新生产设备和工艺的投资会在十年或更长时间里,影响产品质量和发货可靠性;提拔合适的人担任组织领导,也会在很多年里影响组织的氛围和战略。在诸如此类的决策中,我们很少能有“试错式学习”(trial and error learning)的机会。

如果决策的作用周期超过一两年,就很难看清并从中学习。正如系统思考研究者小德雷珀?考夫曼(Draper Kauffman, Jr.)所指出的,大多数人都有短期记忆的毛病。他写道:“一旦某一领域的求职者出现暂时的过剩情况,大家就都大谈特谈该领域的劳动力超级过剩了,都劝年轻人赶紧转行。几年后,该领域又出现劳动力短缺,招工岗位没人应聘,年轻人又被紧急召回到该领域来-于是又产生了过剩。显然,职业培训开始的最佳时机,就是在人们已经讨论过剩有好几年,而很少有人问津该领域的时候。这样,你就可以刚好在短缺形成的时候完成你的职业培训。”3

传统上,组织机构试图通过划分部门来克服广泛的决策影响所带来的困难,并通过建立功能性等级结构使工作易于上手。然而,功能的划分演变为“诸侯割据”,曾为了分工方便而进行的劳动划分,演变为“火炉管道”,切断了各功能部门之间的联系。结果是:对公司最重要的、跨越功能界限的复杂问题的分析,竟然成为一种危险的或者根本就无从下手的操练。

障碍7管理团队的神话

兵来将挡。面对这些学习悖论和障碍,放马迎战的自然是“管理团队”- 一组智慧超群、经验丰富、来自不同职能部门和专业领域的经理人。他们应该一起理清对组织至关重要的、跨部门的复杂问题。那么,对典型的管理团队克服这些学习障碍,我们究竟有多大信心呢?

非常遗憾的是,企业团队常常陷于势力范围之争,常常简单地回避会使个人丢脸的事,常常假装在集体的策略上已经统一了思想-以维护表面上的团结一致。为了保持形象,他们努力消除意见不合;避免公开表露严重分歧;集体的决策退化为大家都能接受的妥协,或者干脆是强加在集体名义上的个人观点。如果有分歧,它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化,因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设,无法使团队整体得到学习提升。

    

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