你的组织有学习障碍吗?(3)

“敌人在外部”的症状不仅限于组织内部的相互指责。曾经红火一时的人民快线航空公司(People Express Airlines)在最后几年的运营中,曾推出大规模降价、促销及并购边疆航空公司(Frontier Airlines)等一系列举措,试图疯狂反击想象中的敌人,即越来越好斗的竞争对手们。然而,这些举措并没有挽回公司日益亏损的局面,也没有纠正公司的核心问题,那就是服务质量越来越差,对顾客的唯一吸引力最后就只剩下低价格了。

多年来,一有美国公司的市场份额输给外国公司,人们就会责怪那个国家的低工资,责怪美国的劳工组织和政府管制,或责怪购买别国产品而“背叛我们”的顾客。但是,“敌人在外部”几乎从来不是故事的全部。因为“外部”和“内部”通常是在同一个系统里。正是因为这种学习障碍,我们几乎无法从“内部”找到关键的杠杆作用点,来有效解决横跨“内部”与“外部”界限的系统性问题。

障碍3掌控的幻觉

眼下,“主动积极”(proactive)是一种时尚。经理人经常宣示:我们要面对困难的问题,掌控局面。一般来说,这种宣示的意义是指我们应当迎难而上,不要等别人来想办法解决问题,并且要在问题演变成为危机之前把它解决掉。尤其是,主动积极还往往被当做“被动反应”的对症药,而后者是等到局面失控才采取措施。但是,针对外部敌人的攻击性行动,真就是主动积极的同义语吗?

一家曾与我们合作过的地产责任保险公司的管理团队,有一次就钻进了主动积极的死胡同。这个管理团队的领导者是位才华横溢的副总裁,主管公司的索赔业务。他曾准备在一次演讲中宣布,不再接受越来越多的律师提请的庭外和解索赔。公司准备扩大自己的律师团队,这样便能在法庭中完成裁决程序,而不是总接受庭外和解。

这时,我们和公司管理团队成员一起,用更系统的观点来审视了这个提议可能带来的各种影响:有希望胜诉的索赔案比例、败诉案可能耗费的金额、无论胜诉败诉都会产生的每月直接开销和管理费用,以及诉讼过程可能持续的时间等等。有趣的是,这种团队情景推测的结果是,整个成本将会上升。这是因为,考虑到大多数索赔案的初期调查质量,公司可能胜诉的案件带来的收益,不能抵消诉讼总量增加带来的成本上升。那位副总裁最后撕掉了自己的演讲稿。

很遗憾的是,主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。无论在工商界还是在政界,如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗,我们还是在被动反应-不管我们怎么称呼它。只有当我们认识到,我们是自己问题的始作俑者之一,才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果,而不是我们情绪状态的产物。

    

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