当你在现金流、销售额以及其他元素之间建立起相关联系后，你就可以非常容易地确定临界点了。只需要回顾之前的数据就可以得出结论。在博比和海琳的案例中，我们知道他们平均每月需要生成多少现金流才能维持企业生存，就可以通过这个数字来推断他们每个月必须达到的销售额，再根据这个销售额来推算所需要的客户数量，这样就可以轻松找出业务的临界点。一旦他们的客户数量达到了这个临界数量，业务就能自给自足，无须再依靠海琳的存款来支撑了，他们要做的事情就只是维持客户数量了。以上结论建立在没有发生意外变化的基础上。
达到临界数量之后，业务的发展会面临一些选择。情况明显和从前大不相同-业务的可预见性更强，业务量更大，但是发生变数的可能性也很大。在你眼前展开的精彩世界是你在开始创业时无法想象的。只要你的业务还依靠外部资金养活，你就必须把全部注意力放在努力创业上，而在类似于开发新产品和试行新服务等方面，你就必须非常谨慎了。至少得等到你把基础业务拓展到上限以后，再来考虑这些事情。在这之前，你既没有时间也没有财力去进行试验。这样一来又回到了我开始说的那些规则上，这些规则都是基于一个最基本的事实-资金是有限的。所以在资金耗尽之前，你必须尽全力将业务推动起来。
当我们不再需要考虑现实的资金问题时，情况就完全不同了。你不再依赖银行存款或贷款生存，也无须依靠外部投资来维持业务运转。达到临界点后，你能通过业务自身生成的现金流来维持生存。你开始把剩余利润存进银行，可以考虑进一步投资，进行扩大再生产，我想你应该这么做。开发新路径的重要性不言而喻，尤其是当你有了强有力的客户群基础后。你甚至可以再去筹借一些资金投入进来，而你的利润足以偿还这些借款。是的，这多少有点冒险，但是因为你的业务已经达到盈利水平，从而允许你去多做些尝试了。毕竟你花的全是自己的钱。如果新的投资足够明智，你就有可能提高自己的业务能力，给客户提供更多的服务，强化你的业务运转模式。在达到临界点后再进行这些尝试，你的生意就不会面临困境。
在这种时候，鲁莽行事往往是大忌。不幸的是，很多企业家在到达临界点时确实会开始变得激进。这一类的企业家多少是靠运气和直觉走到这一步，但实际上他们对业务动态并不了解，还抱有强烈的以销售为主导的心态。不管怎样他们成功创业了，跳过了创业门槛，而他们在销售上也变得更为野心勃勃，被豪情壮志冲昏了头脑，面对未来全无畏惧，现在的他们激情四溢、扬扬得意，最初的谨慎小心已经随风而逝。对于出现在眼前的每一个新机会都跃跃欲试。如果你的基础业务足够强大，你可以放任自己去试一试。但是，如果你不遵守规则，不密切关注数据变化，那么你或早或晚会麻烦缠身，面临失败的结局。数据能制约你的情感冲动，能控制你的成就感，数据会告诉你：虽然你目前实现了现金流的自给自足，但你的钱仍然是有限的，总有一天会用完。
