这几个人都没有什么框框，热情洋溢，敢想敢做。大家在一起相处和谐，也不图什么待遇，就是想齐心协力改变中国篮球的面貌。他们一起做了很多调研工作，也出了很多新点子，对后来联赛的改革起到了非常关键的作用。
从调研组成员的构成看，是以篮管中心以外的人士为主，原因有两点，一是中心职能部门的在编人员少，担负的任务重，客观上不可能抽出大量时间参与调查和讨论，否则会耽误工作；二是在中心业务部门待久了，也容易模糊对联赛全貌的认知，失去改革的敏感度和锐气，除此之外，篮管中心内部能够进行战略思考和制定长远规划的合适人选不多。这个做法体现了我动用社会资源发展篮球的思路，应该说收到了很好的效果。
调研组提出的第一个重要建议，就是邀请专业咨询公司加盟，借助他们的经验和资源，共同制定联赛的长期发展规划。
花钱请专业公司，这在篮管中心历史上是第一次。这个想法马上在中心内部引起不少异议。有人认为外人不了解中国篮球的情况，应该在内部组织人做这件事，还可以借这个机会培养自己人，所谓“肥水不流外人田”，花这样的钱有点冤枉云云。这是当时中心内部比较有代表性的言论，这也是我上台后引发的第一场争论。
我认为，调研组的建议顺理成章。道理很简单：如果我们试图打造的是一个具有国际影响力的联赛，那么，聘请专业人士介入是必然的选择。现代社会的分工越来越细，专业化程度越来越高，自己不擅长的、做不了的、做不好的，为什么不能交给专业的、内行的人去做呢？篮球是全国性事业，不仅仅是篮管中心自己的事情，如果不能有效利用各种社会资源，就不可能做大做强。关键是要有一个开放合作的心态。于是我力排众议，这事就这么定下来了。随后采用公开招标的形式，来确定咨询公司。
当时有四家公司来竞标，最后经过比照权衡，我们选择了上海的前锐体育商务咨询有限公司。
前锐公司的主要人员原来都是在耐克公司工作的。总经理钟平滔是个美国人，他娶了一位中国太太，中文说得很好，但语速较慢。我记得他作报告时，PPT的首页就是一颗北极星。他经常运用北极星来比喻目标和方向，这也成为后来为计划命名时大家能很快达成共识的原因。钟平滔的团队对各国的体育?赛都有很深入的研究，对中国的情况也很熟悉，且非常专业。
2004年3月15日，北京玉蜓桥东北角的国家体育总局训练局西院，在距离运动员宿舍楼100米外的一个小会议室内，我主持了一个关于中国篮球职业化改革的会议。出席会议的是篮管中心职业化运作调研组和前锐商务咨询公司的代表，讨论的内容是未来中国职业篮球的发展。
