再者,从地域来说,金融危机的冲击首先波及的是北京、上海、深圳等大城市和江浙、福建、广东等沿海经济发达的地区,然后才是武汉、长沙这样的大中型城市和中部经济欠发达地区,最后才是三四线的中小城市和乡镇农村。因为实力等诸多因素,步步高一直实行的是“农村包围城市”的策略,早期一直在三四线城市发展,等把根扎下去后,才开始把触角延伸到长沙、南昌等大中型城市。这种当时的不得已之举,却在金融危机风暴的肆虐中避居一隅、不为所动。
最后,从资金实力来说,谁手头拥有更多现金,谁的生命力肯定最旺盛。现金无疑是企业的“血液”,而充沛和炽热的血液,正是冬泳者战胜刺骨的寒冷的最好法宝。幸运的是,在金融危机降临的前夕,步步高顺利实现了上市,从而让自己手头拥有了充足的现金,让自己在冬天来临时不至于手忙脚乱、担惊受怕。
当然,有运气是远远不够的。运气永远只会降临在那些有准备、有积蓄的人身上。自从1995年创业以来,王填和他的步步高大部分时间一直在湖南的中小城市耕耘,不断地积累经验、培养感觉、攒蓄实力,在管理、人才、资金、渠道、货源等方方面面厚积而薄发。
百亿门槛
我们不妨先看看其他百货零售企业过冬的办法:面对金融海啸、客人消费额度下降的困境,更多的零售百货企业选择的是加大促销力度,比如上海太平洋百货去年底首次实行流行服饰满300元折150元的促销手段。今年的经济下滑,加之众多外向型出口企业正面临转型,其中部分将由外销市场转向内销市场,使低价折扣百货真正成为目前零售业拓市的新出路。不久前,浙江最大百货银泰称,首次进军上海将打破一贯定位中高端的惯例,开设全国首家主打折扣店的大型百货广场;而麦德龙则选择在供应链环节压缩成本,抛开中间商建立了自己的农产品基地。他们发现,农副产品在流通环节损耗高达20%,其中蔬菜损耗更高达60%,如果农超对接成本会更小、品质也更有保障。因为下滑的经济形势,使很多人减少外出就餐的次数,物美集团针对这一需求采取了增加生鲜食品、半成品的供应量,同时加大统一采购,在保证食品新鲜度的同时降低成本价格……
回过头来看王填,我们会再次惊讶地发现,上面很多措施,他早已经在步步高里实施了。比如他从2008年8月底开始推行的“生鲜早市”,以及为此在韶山建立的500亩绿色蔬菜基地、在洞庭湖建立的300余亩鱼塘,另外还有浙江和广州新建的海鲜基地、专业的生猪屠宰场,以及驻全国各地的分采点。
众多行业专家为零售百货企业出谋划策,提出一些应对寒冬的良策。比如控制发展速度,保障现金实力,防患目前市场中较高成本的产生;实行精细化管理,优化渠道,保持成本领先的优势;做好收购廉价同行的准备;乘此良机网罗和储备人才……
而这种种良策,对王填来说似乎已经没有什么新意了,因为这都是他正在实施或准备实施的策略。
当然,在危机中蕴涵着转机,而转机中也藏匿着极大的风险。在高速发展的中国零售业中,如果速度太慢,则会被列强们远远抛于身后,最终往往难以逃离被收购的命运;而速度太快,则容易引起消化不良的折磨,甚至会因此拖累整个企业的生命。前者最典型的先例是大中,后者最典型的先例是国美。不知王填对此有没有心理准备?有没有应付的良策?