2. 短流程
通常意义上的控制是通过在企业运作链条上增加环节点来实现的，这就使得企业的各业务和财务的流程过长。增加了控制环节，延长了流程，经营的安全性也就有了相应的保障。但是长流程带来的直接后果就是，冗繁的流程将极大地降低企业的效率，影响企业的经营效果。例如，我们接触到的一些大企业，在部分事项的审批过程中要经过40多个签字，这在当下的市场环境下，特别是对处在高变革、高成长中的大型国有企业来说，如此长的流程和控制方法，将极大地降低企业应对市场变化的能力，从而降低企业的经营效率与效果。所以，缩短企业的控制流程、提升企业的运作效率、应对变换的市场环境，是现阶段以高变革、高成长为主要特征的国有企业建设内部控制的重要原则之一。
但是需要提示的是，缩短流程不是走捷径，而是要有针对性的对流程进行裁减，裁减掉无效的流程和非关键点上的冗余流程。裁减流程的大前提有二：其一是企业能够有效地识别企业运营过程中的关键风险点、关键控制点和控制点的关键流程，并围绕关键的风险点建设流程。其二，控制风险不单单是通过流程控制来实现的，还需要通过管理支撑体系从中发挥重要的作用，较好的基础管理体系无疑是支撑流程短但又不失控的重要保障。总体上讲，企业通过系统的识别关键风险点过程，以及与内部控制相互作用的系统的管理支撑体系，在内部控制建设过程中就可以尽可能地缩短流程，起到基本保障的同时提高决策和运作的效率。
3. 高授权
企业的集权与放权是一个永恒的话题，孰是孰非没有一定的答案，但是大的原则是符合大环境对企业的响应速度的要求，符合企业自身的发展阶段，以及或集或放，一定是制度性的而不是习惯性、风格性或随意性的。对于大企业来讲，权力的集中度高，决策的程序性长，决策链条也长，因而对市场变化的反应就慢，运营的效率也低。权力下放，决策点就多，因而风险也就相应较大，但是下放的权力使决策点贴近市场，响应市场就迅速，效率就相应较高。需要提示的是集权的企业决策程序性强，决策链条长，但是并不能保障决策的正确性，只保障了决策程序上的正确性。但是，对处在高速发展轨道中的企业，对效率的追求根甚于对程序性的追求。我们的内部控制框架明确提高授权的原则要求，让企业在内部控制设置的过程中制度性地将经营决策的权力下放，其基点就是如前文反复强调的，我国的国有企业处在高变革、高成长的过程中，要求企业响应市场的速度要快，效率要高，向效率要效益。
在内部控制框架中，我们在决策权力的分配上强调授权，除对高风险的业务和流动性高的资产实行集权外，我们强调运营权力的下放。没有控制的授权本身是很大的风险点，所以，授权的前提是能够看到权力应用的范围，并通过内部控制和管理工具体系规范权力应用的程序性。 同时，企业应当建立并完善管理支撑体系和管理工具体系，并通过大监督体系，即包括大预警、内部审计、外部审计和系统的考核等手段，对下放的权力进行监督。这样就使得放权、用权都很系统，既不影响权力的正常作用，也对权力承担者有必要的监督和威慑。
