2001年至2002年“IT的冬天”里，华为没少跟一些带着技术离开的员工打知识产权官司。2002年8月，华为市场人员在黑龙江佳木斯某公司发现本公司的SDH光传输设备，而该技术是华为投资2.4亿元历时6年时间才研制开发成功的，意味着此项技术被人窃取了，华为立即报案。11月，案件被转到广东省并上报公安部。在公安部的协调下各地警方携手展开侦查，很快将犯罪嫌疑人抓获。2005年5月，华为的三名前员工因侵犯华为知识产权被深圳法院判处两到三年不等的徒刑，这就是有名的“沪科案”。涉及知识产权的纠纷在国内并不少见，但一般都以民事纠纷的形式出现，像这样动用刑事诉讼手段却非常少见。
3位前华为员工被判刑时已为UT斯达康员工，公司总裁吴鹰积极声援他们，甚至断然取消在案件审理地点深圳一项数亿元的投资项目，以此表示对判决的不满。因为这次案件，使得这两家企业备受瞩目，华为也背上了“以强凌弱”的恶名。
虽然每次知识产权官司都能获胜，却也是惨胜如败，并不能够真正起到震慑作用。为此任正非在《科技日报》上发表文章，大声疾呼“鼓励自主创新更须保护知识产权”，认为必须把知识产权作为自己国家发展所必需的国家战略来推行。没有知识产权的严格保护，不使原创发明人享受应得的利益，就不会有人前仆后继、奋不顾身地去探索奋斗，就不会有中国公司的原创发明，中国企业就将永远受制于人。
任正非的成功不仅在于预言了冬天的到来，更在于他为“过冬”制定了具体措施，能够经历冬天而振作起来，并强化推行内部流程改造，任正非靠个人的坚毅和忧患意识救了华为。他坚信冬天总会过去，激发员工不要抛弃创业时期的拼搏干劲，继续强调了注重公司规模、加强普遍客户关系、建立同盟军，以及大力拓展海外市场等发展策略；在物质上当任正非在公司普及《华为的冬天》时，已经将下属优质资产安圣电气（即华为电气）以60亿元的现金销售给爱默生，以此作为过冬的“棉袄”。任正非在内部讲话中说，就算是两年内一点销售额也没有，卖安圣电气的钱也足够让华为支撑两年了。
李一男的出走实际上使任正非感觉到任何人都是不可绝对依赖的，决定亲自把华为送到正轨上，直到上市、国际化，然后再隐退。坏事变成好事，任正非对港湾的挑战及员工挖墙脚的反应是：“没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题”。在这一系列事件的刺激下，华为开始采取新的干部任用制度，以确保长治久安。
华为组织结构最初的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖范围内有绝对的职权。其优点是结构简单，责任与职权明确，容易迅速作出决定。缺点是所有的管理职能都集中由一个人来承担，业务比较复杂，而当管理者离职时难以找到替代者。正是2000年、2001年大量核心员工的流失给华为造成的被动局面，使华为加强了流程化的管理，确保不会因为某一两个人的离职而产生很大震荡。
华为内部的员工也已经感受到了公司内部紧缩的气氛。大手大脚花钱的时代已经过去，华为公司党委还发出了继续保持艰苦奋斗作风的倡议。在任正非带头下，华为300多名干部主动申请降薪10%，以共渡难关。从2002年起，华为开始强化内部成本控制，从出差、会务接待、通信费用等方面入手全面控制费用支出，仅日常管理费用开支每年就节省10多亿元。虽然华为仍然大规模地招人，但是应届毕业生的大部分招聘工作都外包给了华为外部新成立的慧通公司。这些毕业生并不直接进入华为，而是与慧通公司签定合同，在慧通工作。目的是建立一个人力资源的缓冲带，一旦形势不好，华为就能通过减少与慧通的外派合同的方式裁掉多余的员工。
任正非说：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。”
