3总目标分解过程中需要解决的四个问题
1)确定分目标的层面。
分目标层面通常适用木桶理论和拳头理论。
木桶理论。木桶理论是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，也称短板效应。在确定分目标时，要考虑当前在企业四个层面的工作中，究竟哪个层面是制约企业总目标实现的“短板”。
拳头理论。拳头理论是说一个企业要保持其竞争力，不但要做到四个层面均衡发展，还要做到具有独特的竞争优势，这一竞争优势就是企业的“拳头”。
企业在确定分目标时，要综合考虑企业的“短板”和“拳头”，改变“短板”的落后态势，增加“拳头”的竞争优势。
2)确定分目标的数量。
分目标的数量对于企业成功与否至关重要，目标的过度细分会造成企业管理者精力分散，也会使下级无所适从，导致总目标不能实现。
在通常情况下，企业在每个确定的层面下应该只选择一个到两个目标。这既有利于保证目标体系的完整性，又有利于保证目标系统的可行性和统一性。
3)确定分目标的权重。
企业的能力和资源是有限的，即使企业已经严格地控制了分目标的数量，也应该按照重要程度对确定的分目标进行排序，并且对每个分目标赋予一定的权重。只有这样，才能够保证企业集中人、财、物等资源完成首要目标。
4)确定分目标的量化标准。
没有量化的目标很容易成为不切实际的“浮标”，只有量化才可测定，可测定才可能积累！目标也只有量化才能对成功有益，能否量化是目标与空想的分水岭。
