延续过去的招聘形式。
假装喜欢“灵活的、动态的”环境。
接受顾问所说的自我实现的预言。
经历伸缩现象。
允许核心集团和外圈人员花费大量时间在没有收益的事情上。
考虑把核心集团的人从关键职位上剔除出去。
给真正受过训练的职业经理人腾出空间。
明白“过去一向的处理方式”在新员工看来可能非常愚蠢。
现金流，成长的引擎
会计是记录过去事件的有效方式。预算是控制费用的有效系统，同时也能再一次明白地告诉你，你远没有达到过分乐观的销售预测。但是只有现金流才能让你知道“你处于什么样的境地”，让你冷静下来思考未来的出路。
——企业家的作者（1995年）预算
要说有预算的现金流容易使人产生误解。在风景企业中，预算通常被当做唯一能把使命或者愿景化为行动的项目。在风景阶段，我遇到过这样的企业家，他们非常自信下一年度的销售预算是现实的、可以完成的。但是关于如何来完成它，即使对于公司的销售员工来讲，也是一个不能透露的秘密。销售电子表格显示，如果X的销售目标达到了并且费用控制在Y内，那么企业马上会有盈余。无需多言，在某种财务方案可行的条件下，电子表格可以有效地显示出我们能够达到什么样的目标。可惜，销售预算并不像费用预算那样容易控制，销售人员才真正需要那些著名的“怎样”的问题，也就是我们在“决定你想要什么”那部分所讨论的问题，他们寻求这些问题的答案来克服原有的“抱乐观希望”的销售预测。
每次当我被介绍给一家风景企业及其企业家的时候，在我的议事日程上第一件要讨论的事总是预算，而不是愿景、使命、或者战略，不是各种行动计划，不是发动市场大战或者促销活动，也不是人事问题或者经营能力。似乎这些企业家以为控制预算就能全面解决所有的问题。财务预测或预算是计划程序的关键部分，也是从财务上转化和补充战略的核心工具。尽管在风景企业中预算是唯一与战略有着一些联系的文件，但它是替代不了战略的。没有明确的战略和行动方案，预算也就只是一张电子表格而已，你的团队可能会忽视它，也可能在适合他们的情况下才会用它。无论如何，一定要有预算，但是如果预算只是一个缺乏行动方案的孤立的文件，那么你就应该要意识到它的局限性了。
财务控制
另一个需要消除的神话是“终端控制神话”，在购买过程的最后一个环节会有人拒绝付款。为了对支付过程进行控制，你需要从下订单开始就对购买行为进行控制。确保你的企业有一定的控制形式，由你或者你的上级来执行，在内容、时间和形式上对供货订单进行控制。这是应该控制费用的地方，也就是说，在费用发生之前就要进行控制。在产品或者服务已经交付甚至已经被消费了之后却拒绝付款这种事情总是难免会发生的。这可能会让你——企业家，感到需要进行控制了，但是真正的控制应当在下订单的时候就开始做。如果拒绝付款是因为你想告诉你的员工控制其实是伪控制。这样做只会败坏你在供应商那里的名声，他们可能反过来会延迟交货或者拒绝交货，这会影响你的整个内部进程。如果你是因为一些临时性的变故而无法付账，从现金流上是能够看出来的，那么就如实地告诉供应商，并让他们知道你什么时候能够付账。这种诚实坦率的态度能够为你赢得同情，或许还会得到一些照顾。无论大小，每一家企业都经历过艰难的时期，这一点你可以放心。
