2002年世界杯结束后，希丁克表示：韩国队之所以能进入前４强，其"神话"的原动力是树立了具有挑战性的目标。对此，希丁克强调说：
"有目标就要坦白表现出来。设立目标是不用谦虚的，目标越明确越鲜明越高越好！韩国队的成绩就证明了这一点。目标定得越高，就会越努力，也才会更接近目标。韩国和韩国队都树立了大目标，并且为成就目标而努力，我为他们感到自豪。"
愿景的力量是庞大的，美国一本著名的书《100个最理想的雇主公司》中描述："IBM是一家拥有教会般信念和目标的企业，是一家由一群狂热的信仰者组成的公司。"一些年轻人甚至把进入IBM看成是进入宗教组织或参军。
同样，目标的力量也是伟大的。在本田提出"打倒雅马哈"这个明确的目标之后仅仅几年，本田就主宰了摩托车市场。
"目标"具有把团队人员的集体力量集合起来的"魔力"，可以最有效地协调不同个人的行为。如果没有目标做协调，就需要通过无数次会议、指示、命令才能达到同样的作用，办事速度也大大减慢，费用花销也会增多。
鉴别一个人或一个团队是平凡还是一流，就看其有没有一个明确的、而且是能令大家都兴奋起来的"目标"。一流的团队有着远大的目标，二流的团队有着短期的目标；三流的团队没有目标，只有任务。
不论是经营小店铺，还是领导大企业，优秀的领导者面对团队成员时，都需要同样的用心--要明确地提出公司及团队未来的蓝图，让大家都怀有共同的梦想和希望。
王石可以到处登山而不用过多担心万科的经营情况，原因就在于万科的高层团队并不是围绕着他来工作，而是围绕着万科的"成为中国房地产行业持续领跑者"这个愿景来工作。即使是王石，也没有把自己放在高高在上、众星捧月的老板位置上，而是把自己定位为一个职业经理人的角色。
什么是职业经理人？简单地说，职业经理人就是只忠于工作，忠于目标，而不会忠于某个人、某家公司的这样一批人。
所以，当团队领导用目标和愿景去凝聚成员的向心力时，不要跟他们讲无私奉献这样的话；而是要告诉他们，一个优秀的员工，应该对自己的工作负责，对自己的职业生涯忠诚。而团队完全可以给他们提供这样一个平台，让他们在团队工作的过程中实现自己的职业目标和能力提升。
引爆内驱力
找到了凝聚团队向心力的工具，接下来就需要引爆团队成员的情感力量了。
在情感未被引爆之前，无论团队成员如何认同团队的目标与愿景，他们都只是一座座死火山，不能爆发出自己的能量，贡献出自己的智慧。这种时候，就需要团队领导出面，采取某些方式去引爆他们内心的激情，引发他们内心源源不息的精神动力--内驱力。
