卡尔森在早期的研究中总结道，如果管理者更好地利用秘书，更多地把工作委派出去，他们便能摆脱这种干扰不断的状况。但他想到了一个重要的问题：对于管理者来说，短暂、多样化和支离破碎的工作模式是强加在他们身上的，还是他们自己选择的？我的回答是，既是强加的，也是自己选择的。
我早先研究的5位高管似乎都被秘书保护得很好，而且我们完全有理由相信他们也会将委派工作做得很好。事实上，有证据表明，管理者有时宁愿被人打扰，是他们自己不想要空闲时间。比如，有很多会议和电话都是管理者自己（而不是对方）终止的，他们还经常放下平静的案头工作去打电话或招来下属。有一位总裁不仅把他的办公桌放在能俯视整个大厅的地方，还经常敞开办公室的大门，于是下属便络绎不绝地进来找他。16
管理者为何如此青睐工作中的各种干扰？从某种程度上讲，他们这么做的目的在于鼓励信息的顺畅交流。而且，他们对工作的多样化似乎已经习以为常，一旦没人打扰，反而容易滋生厌倦情绪。
但更为重要的是，管理者似乎适应了自己工作的负荷量，他们对自己时间的机会成本有着正确的评价，能够明确事情的轻重缓急。他们时刻意识到自己当下的职责所在—— 务必及时回复邮件、接见访客、出席会议。伦纳德·塞尔斯在他对美国中层管理者所做的研究中指出，管理就像是“‘管家’……家里的水龙头总在漏水，灰尘总也擦拭不完”。
换言之，管理者不论在做什么，都会饱受以下问题的困扰：什么是自己应该做的，什么又是自己必须做的。就像英国某足球联盟的负责人在欧洲大陆不断发生球迷暴乱之后所做的评论：“干这个活儿，成天都提心吊胆的！”管理者的实际工作养成了他们独有的个性特征：超负荷工作，做事不连贯，避免浪费时间，只参加有实际价值的活动，坚决不让自己在任何一件事情上牵扯过多。行事肤浅是管理工作的一个职业隐患，当然，这是与大多数管理者涉足管理工作之前的专业性工作相比而言的。管理者要想有所作为，就必须在肤浅中臻于精通。
常言道，专家是丰其所知精于点以致极，管理者则是满其所识泛于面以致然。我们将在第5章中再次讨论“肤浅综合症”以及其他与管理工作特征相关的其他难题。
行动型 管理者热衷行动，他们推动和改变各种具体、即时、错综复杂的活动。不要指望管理者在工作中花很多时间讨论抽象问题，他们大多注重处理具体问题；也不要指望管理工作中会有很多宏观规划，而要对具体问题进行实际深入的探究。即便在制订日程表时也不例外，“永远别指望一位忙碌的高官会答应你‘下周’甚至‘下周五’做什么事。这种模糊的请求根本没机会进入他的日程表。绝对不能这样预约。你必须给出一个具体的时间，比如，周五下午4点一刻，这样他才会记下来，到时去做”。
我在之前的研究中发现，邮件处理被视做一种负担。原因何在？因为它们很少可以付诸实施。而且，那时的邮件往来速度也很慢。电子邮件确实改变了这一切，现在连邮件都已变得切实可行。但是，正如我们在本章最后一部分所讨论的，这一现象或许也有蒙蔽人的地方。
管理者喜欢最新信息，常视之为当务之急。为了获得最新信息，他们宁可打断会议、重新安排日程甚至兴师动众、大费周章也在所不惜。当然，最新信息可能不如那些经过沉淀、分析与对比的信息来得可靠。但是，管理者为求与时俱进，常常心甘情愿地付出代价。
如果管理者如此注重行动，他们又如何规划呢？斯奈德与格卢克对我1973年那书本中“管理者不制定计划”的观点提出质疑。他们在研究中指出，管理者总会事先考虑，并且有意识地把各项活动联系起来。他们的确如此。管理者都制订计划，我们大家也都制订计划，但这并不会使管理者变成屡屡现身于经典管理作品中的“井井有条的规划者”：那种闭门冥思的人。伦纳德·塞尔斯的一段话可以印证这一观点：
我们……不提倡把规划和决策看成与众不同的特殊管理活动。这两个活动是管理工作中必不可少的，与各种相互作用的基本管理活动密不可分。要把规划和决策与管理活动分开是不切实际的空想，也是完全错误的。一个很好的例证是迪恩·艾奇逊（Dean Acheson）对时任美国国务卿杜勒斯（Dulles）的描述。艾奇逊认为杜勒斯对于自己工作的想法太天真：“杜勒斯说他不会重蹈我的覆辙，他要让自己摆脱他所谓的‘人事和行政问题’的纠缠，以便有更多的时间去思考……我倒要看看这怎么行得通……”迪安·艾奇逊随后又在文章中评论道：“用爱默生的‘思考的人’来定义管理者，认为管理者是由罗丁内阁（Cabinet of Rodin）的一群泰斗们组成。这种观点反而是对思考的遗忘……在我看来极不正常。思考肯定不会如此困难重重、难以期盼和煞有介事。”
因此，从某种意义上说，真正的组织规划是管理者在进行日常活动的同时暗中思考出来的，而不是隐居山林冥思苦想，或者填写一大堆表格就能得出的。也就是说，规划多半是管理者脑中的意向—— 你也可以说，是一张随机的日程表。当然，这又带来一个关键问题：管理者怎样做到战略性思考，用一种长远的眼光看清“大局”？在第5章中，我也将把这一点作为管理难题进一步讨论。
综上所述，由于管理者自身的工作性质，他们似乎采取了特殊的活动模式。管理者是对刺激进行及时响应的人，他们习惯于自身的工作，愿意在事发后即刻采取应对行动。与经典管理学著作的描述相左，管理环境的压力并没有造就深思熟虑的规划者，而是培养了有适应能力的信息操纵者，他们更喜欢生动具体的情境。
