8. 当管理者被迫在若干备选方案中做出重大选择时，他们实际上会怎么选呢？我们可以辨别出三种基本的选择模式—分析、判断和商议。分析模式是根据备选方案对特定组织目标所具备的重要性，对它们进行系统化评估；判断模式是单一决策者的思维过程；商议模式则指的是在不同的人之间进行谈判。
根据我们对管理者如何制定战略决策的研究，最令人吃惊的一个事实是：从报告来看，管理者很少使用清晰的分析模式。采纳商议模式的很多，但一般使用的选择模式却是判断。最典型的情况是这样的：备选方案和各类相关数据输入管理者的脑袋，之后就做出了选择。管理者从来不会解释自己是“怎么”选的。所有的管理文献也不曾解释过是“怎么”选的。
9. 最后，我们又研究了组织中制定战略的情况。结果，这个过程并不是大量规划专著中所说的定期、连续的系统化过程。它往往是一种不定期的间断过程，不规则地进行。在战略发展中，既有较为稳定的时期，也有变迁期、摸索期和全面变动期。在我想来，“战略”代表的是动态的环境和稳定的运作制度之间的协调力量。战略是组织在某个时期内如何应对环境的一种“构思”。
在所有的既定模式中，环境都是不变的。但即便真是如此，人类大脑的感知也不可能如此。人们往往对温和的刺激反应不足，而对强烈的刺激反应过度。故此，显而易见，意在协调环境和组织的战略不可能按照固定的模式变化。
那么，战略规划又如何能够说明这些不规则的情况呢？实际上，它无法说明。于是，这一重担再度落在了管理者身上，尤其是要靠他的思维过程（也就是直觉和经验）来应对外界环境无规律的信息。
10. 新战略来自何方呢？本章无法深入探讨这个复杂的问题，但我们的研究的确弄清了一件事。和组织普遍采用的“主流”方式相比，打着“规划”旗号的正规分析流程不太可能得出创新战略。5 创新战略似乎来自非正式流程—一种含糊的、交互式的，以及最重要的，对所有不同因素加以综合的流程。在所有管理过程中，创造一套整体战略，用以应对纷繁复杂的外界环境，必然最强调使用全面的、关联性的思维方式。而属于“战略规划”的分析法，怎么可能得出这样一种战略呢？
这里还有一个著名的老故事，说的是盲人摸象的事情。一个人抓着象鼻子说，大象又长又软；另一个人抱住象腿说，大象是个庞大的圆柱体；第三个人摸到象的肚皮，说大象粗糙斑驳。奥恩斯坦指出：
每个人只接触到大象的一部分，势必只能对情况做出局限性的、分析性的判断，但不管我们以何种比例把“粗糙”、“长而软”、“庞大的圆柱体”加到一起，仍然无法得到一头象的样子。不建立起全局观，我们还是会迷失在个人的研究当中。这种全局观属于另一种知识模式，不能通过分别研究部分的方式来实现。它不是一系列个别观察的线性集合体。6
从这些发现中，我们能得出什么样的结论呢？我必须再次强调，我在这里所写的有关大脑左右半球的内容，都还只是我的思索。研究者尚未正式把管理流程与人类大脑机能联系起来。但这些发现似乎的确支持了前述假设：管理一家组织所必需的重大政策流程，在相当大的程度上依赖于人类右脑的能力。
这一结论并不是说，左脑对决策者不重要。每一名管理者在采取行动时都必须加以准确的算计，大多数直觉也必须翻译成左脑的线性模式，才能明确地进行阐释，并最终付诸实行。显然，没有左脑的配合，与右脑有关的强大力量毫无用武之地。不依靠口头表达，艺术家能进行创作，但管理者没法进行管理。
毫无疑问，真正出色的管理者能把左右脑的有效运作结合起来（也就是把表达、逻辑和分析能力与预感、直觉和整合能力结合起来）。但倘若管理者和研究者们继续像纳斯鲁丁那样，在“亮堂”的有序分析空间下寻找管理之匙，这一探索必定进展有限。很多东西照旧停留在“黑暗”的直觉领域，得不到解释。
