变化周期
在加拿大国家电影局这类更富创造力的组织中，我们看到一套略有不同的变革和稳定模式，这是一套更为平衡的模式。身处求新求异行业的组织，为了维持创造力，显然需要不时地四处出击。但这之后，它们同样需要安定下来，在混乱中找出某种秩序。
FB有一种显著的趋势，就是在大致平衡的集中期与分散期之间来回反复。20世纪40年代该局集中摄制战争宣传片，等第二次世界大战结束之后，组织为了寻找新的存在目的，经历了一次巨大的分散期。接着，如前文所述，50年代初电视的出现，为它带来了一个极为明显的焦点。可到了50年代末，这一焦点迅速消散（来得快也去得快），让位于另一轮的探索期。60年代初的社会变革，唤起了以实验电影和社会伦理片为中心的新一轮集中期。
我们把类似NFB这种以单个项目为基础、用创新方式生产个性化或定制化产品的组织，称之为活力型组织（adhocracy）。4 我们的陶艺师也可算做某种活力人物，因为她的每一件陶艺雕塑都是独一无二的。她战略变革的模式跟NFB十分类似，存在明显的集中与分散周期：1962年到1972年，她把重点放在小玩意儿上；接着，在1976年前后出现探索期，开始集中生产陶艺雕塑；这一时期持续到1981年，其后又开始探索新的发展方向。
然而，不管是量子突变式革命，还是集中与分散的循环，组织似乎都需要及时区分变化和稳定的原动力，通过逐一应对的方式来调和它们。很多战略失败的原因，要么是把两者混到了一起，要么是舍此求彼，过分强调其中之一。
这些问题在不少陶艺师的作品上表现得很明显。一方面，有人过分追求单一主题的精益求精，从不改变。最终，他们作品里的创意尽失，世界把他们抛弃了—就像进行大幅战略调整之前的大众公司一样。还有人总是在变，从一种想法跳到另一种想法，从不安定。由于作品中缺乏主题（或曰战略），他们未能发展和利用任何与众不同的能力。又由于他们的作品没有定位，很可能导致认同危机，不管是陶艺师本人，还是对其作品感兴趣的人，都不知道该怎么解释这些作品。米勒和弗里森在传统行业也发现了这种情况，他们将之称为“盲目经营的冲动型公司。”5 瞧，我们不是经常在疯狂兼并的公司身上看到这种事吗？
故此，战略管理指的是：塑造思想和行动，控制与学习，求稳求变
流行观点常把战略家看做规划者或空想家，坐在台上阐述辉煌的战略，让别人去执行。但考虑到现实世界中前瞻的重要性，尤其是对创意愿景（vision）的需求，我愿提出另一种观点—战略家是发现模式的人，主动学习的人，他管理着战略（和愿景）逐步形成的过程，以及有意识孕育战略的过程。我亦想对战略家做出全新的定义，它指的不是个体，而是一个由众多行动者组成的集合性整体，这些人的相互影响表达了组织的思想。与其说这种战略家是创造战略，倒不如说他们从组织自身无意识形成的模式中发现战略。
那么，到底什么是塑造战略呢？让我们回过头来看看与塑造有关的词汇吧：奉献精神、经验、对材料的熟悉、亲身接触、掌握细节，和谐感和整体感。塑造战略的管理者们不会在主管办公室里花大把的时间阅读MIS（管理信息系统）送来的报告或是研究行业分析。他们去参与，对资料做出响应，通过亲身实践，学习有关组织和行业的知识。他们对经验也很敏感，他们明白：对确定战略而言，个人愿景固然重要，其他因素同样有所帮助。
管理稳定性。要管理战略，最重要的首先是管理稳定性，而非变革性。实际上，大多数时候，高层管理者完全不应当规划战略，而应当让组织在既定战略的道路上尽可能地高效运作。和高明的手艺人一样，组织也会因为对细节的精通而声名鹊起。
这也就是说，要管理战略（至少是在最开始的时候），关键不在推动变革上，而是弄清楚到底该在什么时候进行变革。战略规划的鼓吹者们常常怂恿管理者跟着环境不断变化（比如说，年年都在制定五年计划），但这种对变革的迷恋必然会导致组织机能紊乱。
不断重新调整战略的组织，就像老在换工作、换伴侣的人一样—两者都会让当事者发疯，要不就让他们丧失活力。频繁的、机械重复的正式规划过程，会使组织丧失对真正变革的敏锐觉察力，让它们愈发迷醉于既定模式，从而鼓励组织只进行小规模的调整。
我们必须意识到所谓的战略规划到底是什么：它是一种途径，但并不是创造战略的途径，而是安排既定战略的途径—也就是正式地说明这套战略的含义。从本质上来说，它是分析性的，它的基础是分解，而战略创造在本质上则是一个整合的过程。故此，试图通过正式规划创造战略，往往导致对现有战略的归纳，或是照搬竞争者的战略—原因就在这里。
这并不是说规划者在战略形成中无事可做。除了规划通过其他途径得出的战略，他们还能提前对战略制定过程进行额外分析，确保决策者考虑到了切实的数据。他们还可以鼓励他人从战略的角度思考。当然，只要拥有创新思考能力，亲身接触实际情况，所谓的规划者也能成为战略家，但这就和正式规划技术没什么关系了。
探知断层。环境变化是没有一定之规的。接连不断的戏剧性变化也很少出现，尽管人们还是常常说“这是个断层时代”，环境“动荡不安”（去把这些话对经历过大萧条时代的人或是第二次世界大战中列宁格勒战役的幸存者们说吧）。大多数时候，变化是微小的、暂时性的，不需要在战略上做出响应。真正重大的断层期偶得一见，至于那种一切重要的东西仿佛在一瞬间就发生了变化的大变动，就更少见了。但这些情况，固然至关重要，却也很容易察觉。
塑造战略的真正挑战在于觉察有可能在未来对组织造成破坏的微妙断层。因此，它不需要技术，不需要程序，只需要一个对局势有着敏锐感悟力的头脑。这种断层出人意料且毫无规律，从本质上来讲，它们不可预测。只有既与现存模式协调一致，又可感知现存模式中突发变化的头脑，才能应对这种断层。不幸的是，对大多数组织来说，在长时间的稳定期当中，这种战略思维形式往往趋于萎缩（20世纪五六十年代的大众公司就是如此）。所以，窍门应该是这样：大多数时间沿着既定的战略方向进行管理，同时注意找出真正重要的偶发断层。
斯坦伯格连锁店由一位名叫山姆·斯坦伯格（Sam Steinberg）的人创立并经营了半个世纪。1933年，公司引入了自助式零售方案，并在其后二十多年里致力于它的完善。当时的“战略”问题，就是安装荧光灯、设计如何用防潮胶膜包装生肉。到了1952年，蒙特利尔出现了第一家购物中心，斯坦伯格意识到必须赶紧调整自己的业务。他知道，他需要控制那些购物中心，而控制又要求公司采取公众融资和其他重大改革措施。于是他对公司做了重新定位。在思想上进行这种转变的能力，就是战略管理的本质。它强调的是愿景和参与，而不是分析技术。
