“控制力”在资本运作方面具有举足轻重的意义。有两家企业，利润不同，一家年利润3 000万，另一家年利润5 000万，前者有很强的控制力，后者没有控制力。从资本市场角度，投资者反而更愿意选择前者，因为“控制力”往往比利润更重要。有控制力和没控制力是完全不同的，资本市场投资的是未来，就是要考虑5年以后企业经营能否更上一层楼，而不是面临重大经营风险或不可预期性。所以，一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润，其实是天壤之别，完全不可比。
中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多品牌发展。近期，中国动向已经收购了一家日本公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。与此同时，中国动向公司支付了3 500万美元，不仅把中国的品牌永远使用权买回来了，同时还买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦中国动向哪天希望购买Kappa全球品牌，Kappa这个品牌将从意大利转到中国人手里。
有没有这样的可能性呢？关键看中国动向愿意不愿意。因为今天Kappa的全球股票市值不超过1亿欧元，而中国动向账上的现金就超过5亿欧元。所以说，如果中国动向想购买Kappa的全球品牌，机会很大，关键是愿意不愿意。就像联想收购了IBM，不少消费者就潜意识里觉得IBM的PC质量下降了。为什么中国Kappa能有62%的高毛利率，而且还不包括生产和零售环节利润？这跟Kappa品牌的国际化定位有相当关系。我们称之为“国际品牌溢价”。未来路到底怎么走，相信中国动向有它的规划，但是主动权、控制力已经转移到了中国动向手里。
再延展一下，在金融危机以后，出现了一个全新的趋势，就是中国企业加速国际化。金融危机来了，欧美众多实体企业遇到了很多问题，遇到了资金问题、盈利问题。此时中国企业就可以收购或者参股海外的欧美实体企业。很多读者会说，我们的实力还小，“蛇吞象”会不会消化不良？
这种担忧是确实存在的，所以，我们不要轻易地去“蛇吞象”，风险确实很大。但是完全可以“蛇骑象”或“蛇引象”，我们掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心要素，比方说品牌、技术、研发系统、客户关系、渠道网络、专家资源等。我们通过参股或合资或者购买的方法，不必“蛇吞象”也可以掌控我们很多急需的关键性资源。笔者的朋友北京产权交易所总裁熊焰在其作品《中国流》中就讲述了金融危机下中国企业如何并购欧美实体企业。中国动向公司收购Kappa中国品牌永久使用权的案例，无疑就是中国企业“蛇骑象”、“蛇引象”的经典案例了。
中国的制造业，一百年都要干，但是干法应该完全不一样。“制造业”是到目前为止我认为最误人子弟、最误导企业家走上歧途的一个提法，它使得我们很多企业把专注点、兴奋点都放在了制造环节了，其实作为一个企业，从前端研发、零部件生产，到组装、批发，再到营销、零售、服务，这是一条价值链。中国制造业企业，过去只热衷于组装环节，这样的制造业是狭隘化的概念，真正的制造业企业应该关注整体长价值链。长价值链中众多的关键要素现阶段中国企业可能还很难把握，怎么办？只能通过全球化在全球范围内配置这些核心要素，缺品牌就可以考虑买品牌，缺技术就可以进行技术合作，缺营销渠道就可以采用合资方式进入国际市场。在全球化时代，全球范围配置核心要素，这是中国企业商业模式创新时一个全新的思考点，这也是中国动向给我们的重要启示。
