有效引导技巧

因业务能力出众而受到认可,年轻时就被提升为Team长的P Team长,晋升1个月后,遇到了一个为S公司进行广告策划的项目。面对晋升后的第一个项目,成功心切的P Team长没有将项目分派给部门下属,而是选择了一切亲历亲为。P Team长这样的业务方式使得下属们无所适从。

  P Team长虽然得到了晋升,但工作的方式却没有任何改变。所有事情亲历亲为的业务方式表明作为领导的业务价值观的缺失。下属的业务处理能力比不上P Team长是理所当然的,但亲自处理业务却是在剥夺下属成长的机会。就算下属的业务处理不够成熟、缺乏效率,也应该通过指导与激励帮助他们处理好业务,取得工作中的业绩,而不是横加阻拦与一味指责。

  “这次是一个长期项目,不要太着急,下次通话的时候要具体说明通过我们的策划,S公司能够取得什么样的成效。”这应该是合理的指导与激励模式。

  晋升后的P Team长对自己的职责不够明确。他的主要职责应该是帮助下属成长,使他们能够取得业绩,亲自处理下属应该负责的业务不是P Team长应该做的事情。激励下属更好地推进项目,必要的时候进行决策,并及时对项目的进展进行总结是P Team长的职责。通过这样的努力,如果下属职员能够成功完成项目,那也就是领导很好地扮演了自己的角色。

  如果领导一直忙于日常业务,那是因为作为领导的业务方式没有改变,并且也是时间管理上的失败。

  领导不仅要管理好自己的时间,而且还要有效管理组织的时间。因此,应该脱离原有的“要怎样挤出自己更多的时间?”的苦恼,去主动思考“组织的人和事应该怎样在合理的计划下完美组合”,计划并共享思路。没有办法做到这些的领导,就会每天忙于处理紧张的业务,无法完成作为领导培养下属并使其取得业绩的目标。

读书导航