既然学校利润分不得，股东们的“红”又从哪里来？换句话说，交出地盘之后，自己的利益和价值在何处？股权，轻飘飘的没有安全感；工资，没有体现出地盘价值；讲课费，是自己的额外劳动所得。股东们陷入了困境，所有权和支配权都没有了，他们能牢牢握在手心里的还有什么？
恐慌产生，信任危机随之而来。原本是大家积极推动的公司化改革，变成了俞敏洪“杯酒释兵权”，变成了一场“中央集权”的“阴谋”，变成了一次“人民公社”运动；原本各“诸侯”混战，俞敏洪协调利益均衡的局面，变成了“诸侯”们联合起来，抵制俞敏洪“独裁”的局面。
其实，俞敏洪的“独裁”未必是坏事。《东方马车——从北大到新东方的传奇》作者卢跃刚评论说：“这种高度集权的治理结构，好处是决策效率高，可以防止转型过程中失控，影响新东方全局。俞敏洪凭本能和绝对的控制权力，把学校与争吵不休的公司隔断，把管理高层与中低层隔断，紧紧抓住学校发展不放，稳定教师队伍，守住北京，巩固上海，进军广州，一年的时间，使新东方的学生人次增加了10万，客观上降低了新东方的转型风险；否则，新东方早就分崩离析了。”
不过，这些功绩股东们看不到。俞敏洪放弃他的地盘——出国考试培训(占新东方年总收入六成的利润)，只拿工资，股东们还是不买账。利益与权力，始终是小股东们紧抓不放的要点，没有直接的解决措施，矛盾就只能不尴不尬地拖下去。
制衡得失谈
中国几千年的历史，让人们对专制主义中央集权深恶痛绝；然而，并不是所有人都意识到，民主的泛滥所造成的灾难可能超出人们的想像。
专制与民主，不是绝对的对立，而是可以进行微妙的转换。一个企业，并非只能二者择其一，否则便会出现有违初衷的结果。
“CEO联席会议”基于良好的“民主”愿望，却未必能够将民主进行到底，反而陷入了悖论中。
中国历史上对于专制与独裁已有丰富的经验可供参考，新东方的天才们当然也从中取得“真经”。于是，最后的“处分决定”出台了：2000年12月20日，王强被任命为CEO。新东方组成“CEO联席会议”作为常设的行政班子，除了董事长俞敏洪，其他几位副校长都是“会议”成员。
“CEO联席会议”对董事长的权限作出了明确界定：“公司的战略发展策略、投资、合并、关停的重大决定由董事长最终决定。但公司、学校的具体管理决定，CEO办公会议所作出的决定为最终决定。会议决定以‘会议记录备忘录’形式通报董事长。”
从此之后，新东方出现了一个有趣的景象：“CEO联席会议”在会议室内如火如荼地召开，俞敏洪则在会议室外走来走去，急得像热锅上的蚂蚁，却不知能干什么。
“授权”是管理学中一个重要的名词，指的是自然人或法人、其他组织把自己的部分或者全部权力授予其他个人、法人、组织享有。领导者给予每位成员适当的表现机会，可以让团队保持不断创新的精神，激发成员的工作积极性。但在中国，许多创业有成的人都没有授权的习惯，而是事必躬亲、事无巨细。
《穷爸爸、富爸爸》一书中有这样一句话：“让比你更聪明的人替你赚钱。”管理学家旦恩·皮阿特则说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”这是西方式管理的精髓。
忙得焦头烂额，大包大揽，事必躬亲，变成名副其实的救火队队长，哪里有问题，哪里就会出现管理者“救火”的身影，到头来，顾前不顾后，疲惫不堪。这就是传统中国式管理的思路。
俞敏洪也是如此。当年新东方刚刚起步时，他每天都要亲自骑着车去贴广告，亲自给学生发教材，一件事情要自己做完了他才安心，才觉得妥当。
当这个创业者的习惯被认为是“自己想出风头，对别人不信任”的毛病时，“CEO联席会议”开始制约俞敏洪的权力，其中的核心就是削减他“事必躬亲”的概率。
平日大家喜欢批判他，喜欢拿他开涮，出了问题都从他身上找根源，俞敏洪都能“宽容忍让”。但这一回，什么事都不让他做，比骂他打他还要厉害，把一个辛辛苦苦创业起来的企业家晾在一旁，看着别人干活做事，又是何等滋味？
