--黄光裕论零售连锁、并购与扩张
近几年来零售业的关键词就是"扩张"。中国家电连锁企业这6年的发展赶得上国外20年的发展速度。我认为，在目前的发展中最主要的任务仍然是布局。布局就好比是江山，利润是美人，我们现在是得了江山还和美人拉了拉手。
规模化的经营思路--连锁
1993年，黄光裕与哥哥黄俊钦分家，他们共同经营了六年家电生意。分家后，哥哥黄俊钦开始脱离家电零售业向地产业进军，而黄光裕则继续做家电零售业。此刻，黄光裕才第一次产生了规模化的经营思路，考虑到要在管理上、发展思路上、经营模式上积蓄力量。
黄光裕分得了几十万元的现金和"国美"这块牌子，他带着六年来积累的经验积极投入到国美家电零售当中。1993年的时候，黄光裕已经有六家店了，由于受政策的限制，这六家店还不都叫国美。当时工商注册以北京市为单位，如果北京市已经有一个叫"国美电器商城"的名字后，就不能再有第二个。所以，黄光裕其他几家店名就分别取为"国豪"、"亚华"、"恒基"等。为了使人们更好地识别企业的品牌，使品牌发挥更好的效应，黄光裕就开始考虑怎么去统一品牌。后来他就去说服工商局，正好遇到新政策颁布，几乎在一夜之间，黄光裕将自己下属的六家门店的招牌通通拆除，所有门店一律改成了同一个品牌--国美电器。
在这六家店面中，最大的一家店是北京前门店，面积有800多平方米（包括办公室、库房、卫生间），黄光裕最早时期将国美总部设在这里。按照他自己的话说：
这六家店在整个北京形成了一个辐射圈，形成了以前门为中心的一个战场布局、一张网。
但是，当黄光裕将店名统一为"国美电器"时，他并没有意识到这就是连锁经营。那时"连锁"这个词很少被提及，人们还不清楚"连锁"为何物。当时外资企业进入中国提"连锁"的也很少，家乐福来北京时只开了一家，但黄光裕连开六家。他觉得应该将资源整合在一起，比如做广告，店名不统一不好宣传。而且跟供应商谈判也好，影响消费者也好，都还是一个品牌好。
1994年，黄光裕应日本松下公司之邀前去日本参观访问。利用这次机会，他考察了日本的家电零售业。当黄光裕考察了日本最大的连锁家电商--小岛电器后才知道："原来我这个东西也叫连锁。"日本之行使黄光裕加强了对国美更进一步正规连锁化的决心。从日本考察回来后，黄光裕立刻组织国美集团的高层管理人员定期去日本考察，学习日本先进的卖场管理模式，对连锁化经营进行更深层次的了解。
所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段联合起来，共同进货、分散销售、共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。其实质是把现代化大生产的原理应用于商业流通领域，以达到提高协调运作能力和规模效益的目的。
连锁经营是近代产业革命所带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物。连锁经营产生于美国，并在经济高速增长的推动下快速传播。作为一种现代流通业的新的企业组织形式和经营方式，它一不受国家和地区的限制，二不受文化传统、商业习惯的限制，三不受行业、零售业态的限制，所以很快传遍了全世界，在一切具备条件的地方和领域都产生了连锁经营。
连锁经营的核心原则是：专业化、标准化、简单化，其中"标准化"是连锁经营的最大特点。所谓标准化是指为持续性生产、销售商品而设定的合理条件以及能反复运作的经营系统。"标准化"是为了使门店的工作简单化。简单的门店运作使门店规模的快速扩张成为可能。在家电连锁经营复制方面，国美新闻发言人何阳青认为："家电连锁企业的复制性非常强，通常半年到一年就能掌握运作。"继统一国美品牌之后，黄光裕开始实行统一的店面物业宣传、统一风格的店招、统一的品牌形象宣传。不仅如此，黄光裕还具有非常前卫的广告意识，1993年，他在崇文门地铁口树立了一块非常醒目的广告牌，上面写着：买电器，到国美。当时，在北京像国美那样醒目的招牌还不多见，国美招牌无疑给人留下了深刻的印象。
谈到国美品牌的连锁经营，黄光裕的自豪之情溢于言表：
因为我们着手得早、准备得多，所以一直到现在，国美发展得比较快，一直走在行业之前，而且在全国来看也是比较健康的。正因为有这种准备、这种基础，所以才会有今天这种结果。可以毫不夸张地说，现在国内很多的连锁业都是参照我们的模式，哪怕是老外进来，他也要研究我们这种具有中国特色的连锁"天书"，否则会水土不服的。
可复制的扩张模式
在21世纪激烈的商业竞争中，零售企业要获得成功的关键是形成一个由资金、产品、市场、品牌等因素组合起来的商业模式。如果有一个成功的商业模式可以复制，那么将促进商业企业快速地实现规模化经营、抢占市场份额，进一步带动整个行业的发展。而连锁经营正是实现商业模式复制的一个有效途径。
黄光裕在连锁经营上的最早动作就是把当时他拥有的所有门店统一命名为"国美电器"。接下来，黄光裕开始进行集中化运作，首先进行集中采购。1993～1996年，国美已经有意识地集中采购一部分产品，从南方进货，在北京找经销商集中采购，给各个店配送过去，各个店也保持着自己很大的进货渠道，但需要集中审批。其次是集中打广告，统一品牌形象，统一装修，统一人员招聘、管理、培训，统一制度化，在财务上也是统一管理。这些措施使国美连锁零售企业的日常经营更加标准化，管理更加规范化。
在1996～1999年期间，国美相继关闭了十几家小店和位于北京市中心的一些店面，其最直接的目的是为了"开大店"。这次"开大店"是国美进行家电连锁事业上的另一个关键事件。从此以后，国美在连锁经营上更加细致、专业。
促使黄光裕做出"开大店"决定的原因有以下几点：
国美的经营品种日渐增多，原来的小店已不能适应新的经营需求。
随着北京城建规模的加大，核心商圈正逐步由二环以内向三环沿线外延。
家乐福、沃尔玛等国际连锁巨头的进入，带来了新的连锁经营理念。
国美元老李俊涛回忆起当时的决策过程时说："国美的基本理念是：什么事情都要比别人抢先一步，要预见整个行业的发展趋势。'开大店关小店'是因为那时产品线逐渐开始丰富了。开小店展示是不充分的，不能吸引更多的厂家进来，销售上也受到局限，所以决定开大店，并将1996年之前的一些面积很小的店逐渐关掉了。"1995年，国美的销售额已接近5亿元，步入了大型民营企业的行列。黄光裕准备在这个基础之上进一步扩大发展。1996年初，国美的第一件大事就是营业面积达3000平方米的国美王府井商城开业。
虽然地处北京的商业重地，但是国美王府井商城开业后的销售业绩却并不理想。经过分析找到原因后，黄光裕果断地终止了租赁合同，撤出了王府井。对于这次失败的原因，黄光裕解释说：
（国美王府井商城）黄金地段、精美装修，我们整个国美管理层对其十分关注，仅开业前的广告费就达100万元。但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下；交通不便，紧邻夜市因而导致交通堵塞，货运车无法进入。种种尴尬之处，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。
王府井商城的选址失误，使我意识到连锁经营的一些标准以及流程的重要性。
另外，在王府井购物的多是外地人，其购物的方向不是家电产品，这也是其失败的原因。国美这次败走"麦城"给黄光裕的教训太大了。黄光裕认为国美必须有一套自己的发展大"法"了。于是他对十年来国美发展的经验进行了认真总结。在1998年，黄光裕组织编写了《国美经营管理手册》。
《国美经营管理手册》长达230页，涉及各个体系、各个部门、各个层级。该手册建立了较为完善的连锁经营管理框架，大到采购、仓库、物流、店面等，小到货物摆放位置和朝向、营业员站立姿势等都进行了较为详尽的规定。这也使国美的零售连锁达到了规范的标准化程度。标准化的目的有两个：一是通过制定严格的管理和作业标准，使员工的行为在可控制的范围内进行，消除作业的随意性，避免个人因素对连锁组织的运行造成危害。二是以标准化的作业、产品与服务为消费者提供品质稳定的产品与服务，以高质量的服务与产品取得竞争的优势。
《国美经营管理手册》后来成为国美新开门店和新设分部的"圣经"，具有极强的指导作用。用黄光裕自己的话说就是：
《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的"红宝书"，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。
国美在当时只有十家门店左右，对于这本细致入微的《国美经营管理手册》的出台，国美的经理们大为不解。但是等到国美正式开始攻城略地后，大家就渐渐明白它的用途了。1999年7月，天津国美开业。此时国美人开始体会到了《国美经营管理手册》所带来的好处。国美天津实际上就是《国美经营管理手册》上所写规范的异地复制。之后，国美的连锁经验又很快被复制到了上海国美、成都国美、重庆国美等。有了《国美经营管理手册》作为基础，国美全国扩张的速度也有了保障，而且各个地区的管理水平得到了有效的保证。
2000年，黄光裕对《国美经营管理手册》进行了第一次修订，把原来230页的厚度增加到330页，他将国内外先进连锁企业的成功经验及国美在天津、上海等地开店的实践经验结合在一起，为连锁经营做出了细致的规划描述。2001年，黄光裕又将该手册与ISO9001-2000相对接，将其扩充到百万余字，达到1000余页。以后每年黄光裕都会给《国美经营管理手册》进行修订补充，不断添加新的连锁经营经验。
曾有业内人士感慨地说："就我接触到的或者感受到的，现在国内不管是民营还是国营性质的企业中，没有一个企业的制度像国美这么细、这么完善。"这本手册几经完善，不仅涉及面很广，而且具有很强的操作性，比如国美到全国开发分部，工作人员只要拿着这个手册，就知道谁该干什么，这为国美的高速发展打下了坚实的基础。
总结起来，国美与竞争对手的最大差别，就是它的这种复制自身模式的经验，使之能迅速地适应新的地区、新的商业环境的连锁模式。这些就是国美的软实力，它意味着国美的经营管理水平已经具有很强的可复制性。
品牌是连锁扩张的助推器
扩张是连锁者的通行证，品牌是连锁者的座右铭。只有扩张，没有品牌，连锁模式的优势仍然无法得到充分的发挥。中国家电企业只有提升企业的品牌价值，才能摆脱简单的价格竞争；只有进入深层次的品牌竞争，才能形成自身的核心竞争力和品牌影响力，从而游刃有余地应对国际化竞争。
一个优秀的品牌来源于一个企业常年的努力、创新和积累所形成的一种有效的而且是难以复制的核心竞争能力，这样的品牌才能够形成企业独特的经营理念和管理理念以及服务意识和企业文化，才能够经得起对手的挑战，顺应市场的多变并永远为顾客所接受，遵循"和谐发展、和谐流通"的原则，最终和竞争对手之间形成一种领导者与跟随者的关系。
黄光裕的远大理想并不仅仅局限于家电、房地产。他的目标也不可能只是做中国家电零售业的"老大"，用他自己的话来说，就是：
作为企业的发展来讲，要将我们这个品牌、将我们经营的理念、将企业的文化推广到全世界，这是我们国美最终的目标，也是我们树立这个品牌的目标。
黄光裕的最终目标是把国美的品牌打入国际市场，与国外零售巨头一争高下。因此，把国美的门店开到国外，也是黄光裕一直在着手准备的事情。
在很长的一段时间里，中国家电零售连锁企业把扩大经营规模作为企业竞争的唯一手段。这种经营方式在连锁超市企业发展到了一定的阶段时，所能带来的效果是非常明显的。但是增加门店数并不等于自动形成赢利。有时候盲目地扩大规模和打价格战一样，都是饮鸩止渴之举，导致的结果只会是被淘汰。
美国《财富》杂志评选出的2001年世界企业500强中，沃尔玛名列榜首。这是美国历史上零售企业第一次成为《财富》500强的龙头老大。而美国第三大廉价零售连锁店凯马特却在2002年1月22日向法院申请破产保护，成为美国历史上最大一起零售业破产案。
美国两个零售业巨头为何一个杰出，一个破产？归结起来，是它们对"品牌经营和企业核心竞争力"的认识和做法不一样使然。1976～1985年，凯马特一直是美国折扣零售行业之王，凯马特的名称和标志一度成为美国物美价廉商店的象征。但是，创造了折扣零售行业的凯马特却陷入了短视的深渊，它忽略了企业品牌是需要长期经营的。在20世纪80年代至90年代，它四处出击、大肆扩张，稀释了凯马特好不容易积累起来的品牌价值。由于只是从短期利益出发，凯马特专注于少数几个以产品为中心的战略业务单元（SBU），让每一个战略业务单位成为一个利润中心，实施集中化直线管理。由于战线拉得过长，每一桩收购和扩张都耗散了凯马特大量资金和物力，最后不得不申请破产保护。而作为后来者的沃尔玛懂得如何进行全局考虑，不断打造自己的核心竞争力，将"核心业务流程"转变成了一种其他企业难以模仿的战略能力，使其在顾客心目中的形象独树一帜，也使得其他零售公司无法与之相媲美，从而形成了沃尔玛独具一格的品牌力。沃尔玛就是凭借这一点在世界各地所向披靡，最终登上了全球零售业的霸主宝座。
可以看得出来，要想使企业基业长青，就必须真正找寻竞争力产生的"原点"，找到了之后真正构建一种别人无法模仿的战略能力，构筑起企业强大的品牌力，才能形成长期竞争优势。
黄光裕可谓是国内最早有"品牌意识"的企业家之一。他认为，企业的品牌是中国企业必须高度重视的问题。为了提高国美的品牌知名度，黄光裕从1987年就开始做广告，1991年承包《北京晚报》的中缝开始做中缝广告，后来就把广告作为其扩张领土的重要手段之一。在1993年，黄光裕就将北京的几家门店"国豪"、"亚华"、"恒基"等，统一为"国美"，从而拥有了最初的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础。
同时，国美有着明确的品牌战略，早期以"薄利多销"做差异化，后期借助规模优势实现低成本的"价格战"，并且从头至尾专注做家电的"集中化"，将一批批习惯"国有商业"思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的"公敌"。
国美也是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者。国美总部统一管理、统一订货、统购分销，同一类型的连锁化扩张，总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系，将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能、工作流程整合为《国美经营管理手册》等，不仅被竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板。可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。
在成为行业老大之后，为了巩固"老大"的地位，国美从规模建设转为对供应链、物流系统、信息系统等软件和管理模式进行升级。这无疑有利于国美集团的自身管理和与厂家的联合营销，从而推动整个行业的良性发展，提高整体利润空间。
国美电器在品牌建设的道路上走得很扎实，得到了外界的普遍认可，其销售额连续多年蝉联中国家电连锁零售第一，被中央电视台授予"CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖"；在世界品牌实验室（WBL）颁布的"中国500最具价值品牌"中，国美电器以品牌价值30125亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌。2007年3月12日，由中国品牌研究院评选的首批300家"全国重点保护品牌"中，国美电器成为唯一入选"全国重点保护品牌"的家电终端商业品牌。这是对其品牌价值的再一次肯定。
国美电器价值的提升，不仅有利于企业的发展及行业的进步，也为中国家电连锁业脱离简单的价格竞争、进入深层次的品牌竞争创造了先决条件。黄光裕在总结国美的品牌之路时说道：
通过国美的发展历史可以看到，品牌的培育绝非是一朝一夕之功。通过包装企业，依靠媒体强劲攻势炮制出的品牌是经不起时间挑战的，在竞争对手面前也将是不堪一击的。一个优秀的品牌来源于一个企业通过长年的努力、创新和不断的积累所掌握的一套核心技术，形成了一种难以复制的核心竞争力。这样的品牌，涵盖了企业的独特管理思想以及理念，还有它的服务意识以及企业的文化。只有这样，才能够经得起对手的挑战，顺应市场多变的情况，以及在更长的时间内为顾客所接受，甚至能够成为这一行业的代名词。
对一个中国商业企业而言，就是要通过对中国的市场和中国的消费者进行了解，结合国际先进经验，打造有中国特色的营销和服务，通过这些来树立企业的品牌。国美电器的成功，是因为我们从始至终、持之以恒地坚持"薄利多销，服务当先"的企业经营原则，同时整合各方面的资源，并通过不断地创新来向消费者提供最好的产品，以最低的价格和最优的服务来向消费者提供我们的产品。
扩张，但要确保资金链条完好
黄光裕这样解释国美的"扩张"现状：
实际上，近几年来零售业的关键词就是"扩张"。中国家电连锁企业这六年的发展赶得上国外20年的发展速度。我认为，在目前的发展中最主要的任务仍然是布局。布局就好比是江山，利润是美人，我们现在是得了江山还和美人拉了拉手。
虽然黄光裕说得轻描淡写，但有一个事实却一直都在困扰着中国所有的零售企业，那就是企业要发展，扩张是必需的，但同时企业也不得不面临着一个巨大的风险--在急剧扩张期间资金链条断裂。曾被胡润选为中国首富的中信泰富CEO荣智健有一个说法："做商业就是用七个锅盖不断地在15口锅上盖来盖去，以保证哪一口锅也不出现问题。"这个对商业的比喻用于零售企业再恰当不过。资金链条紧绷所带来的脆弱性，往往会令零售企业一夜之间盛极而衰、关门大吉。
这样的例子不管在中国还是在外国，都不胜枚举。2005年的"普马事件"，堪称是近年来因盲目扩张而最终导致企业全盘崩溃的经典案例。2005年的有关数据显示，在过去18个月中，国内零售市场共有150家超市倒闭。这其中不乏普尔斯马特等颇具规模的大企业。2006年，"云南黑马"盛兴电器同样因为盲目扩张、经营不善而倒闭破产。
而离我们最近、最鲜明的一个例子当数上海永乐。
2004年9月，永乐成功募集到摩根斯坦利5000万美元。融资时，永乐与摩根斯坦利签订"对赌协议"。根据协议，如果2007年永乐净利润等于或低于人民币六亿元，那么永乐管理层将向摩根斯坦利等风险投资者转让939476万股股份。
这样，与摩根斯坦利所签的"对赌协议"，成为左右永乐经营决策方向的主导力量。在资本意志的驱动下，永乐加快了开店的步伐，走出上海，挥师北上，直逼北京。同时永乐在上海继续扩张。在收购了灿坤八家门店之后，永乐在上海的门店数达到50家，初步形成永乐"三公里商圈"，消费者坐出租车只需起步费即可到达永乐门店。
2005年以后，永乐的并购步伐可谓迅猛，以每个月"吞并"一家当地企业的速度，先后并购了广东东泽、江苏广源、南京上元、四川成百、厦门灿坤、厦门思文、河南通利，等等。并把被并购企业的赢利注入到永乐利润表中，以期达到"对赌协议"的净利润要求。
2005年10月，永乐在香港上市。在享受到融资喜悦的同时，永乐也感觉到了"对赌协议"带来的重重压力。于是，在2006年4月，永乐管理层冒险决策，试图与大中合作以便使自己整体撤出北方市场，从而专心经营东南市场。由于竞争加剧和网点增加的摊薄效应，永乐单店每平方米销售额下降了28%，毛利率也下降了06个百分点至69%。在这种情况下，永乐即便与大中成功合并对经营能力的提高也帮助不大。
摩根斯坦利已经看到了这一点，于2006年4月开始减持永乐股票。致使永乐股价开始大幅下跌，并跌破其225港元的发行价，公司市值从其"黄金时期"的近100亿元"缩水"到40多亿元。永乐与大中的合并因此而延缓。2006年5月下旬，永乐剥离了七家亏损的非核心业务公司。6月初，永乐开始幅度为10%左右的裁员。但回天乏力，股价仍然一蹶不振。与大中的合并计划也因此流产。
由于市场形势的变幻出人意料，再加上数月间摩根斯坦利在市场上抛售套现永乐股票导致永乐股价大跌，永乐很快陷入资金紧缺的窘境。陈晓及永乐管理团队面临"赌输"的困局。就在此时，觊觎已久的国美电器适时介入，提出收购永乐。再三权衡之下，永乐最终选择了投向国美的怀抱，于2006年7月25日与国美合并。
作为中国家电零售巨头的国美在扩张中，是不是也曾因为速度过快而受到资金链短缺的困扰？这个问题一直受到业界的关注。
国美多次上演并购大戏，将黑龙江黑天鹅、广州易好家、江苏金太阳等区域家电连锁成功收编，2005年年底，武汉本土的中商家电也被其并购，2006年7月国美并购永乐，到了2007年11月，黄光裕又并购了大中。难道黄光裕不担心扩张过快会带来资金短缺的风险吗？黄光裕是这样回答的：
快与不快是根据你的实力来衡量的，而不是以某个人或者另外一个企业的某种标准来衡量。每个企业所处的环境、内涵、状态都不同，快与不快是一个自身的尺度。当然，过快是肯定会出问题的。我认为，目前国美集团所做的事情应该是符合企业的实力和需要的。基本还是保持在一个很好的节奏在做事情。
黄光裕认为扩张的速度要根据自己的实力，不能盲目地做。国美收购永乐、大中之后，在北京、上海两个重要市场获得了优势地位，也进一步巩固了在家电终端销售市场的主导地位。
那么，黄光裕是如何做到既能确保资金链条完好，又使企业快速发展的呢？
前几年，国美迅速扩张的资金来源主要有三个方面：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率等优势，在新店没有开设之前就向供应商索取进场费、开店费、赞助费，并且采取延迟向供应商付款等手段来套取现金；二是以上一家门店做抵押等方式在银行拿到新店的开业资金；三是鹏润集团"商者无域"的支持。
另外，永乐2005年在香港上市时募集了1026亿港元，当国美收购永乐之后，这些资金也给国美带来一定的好处。在2006年，黄光裕说道：
永乐上市募集的资金现在都没有动用。如果这次合并完成以后，新公司的财务能力将更强大，等于说国美又多了十亿现金。我们账面上的现金流非常充裕。
黄光裕的危机意识极强，他将资金链问题视为企业的生死线。黄光裕了解一点：资金链条一旦出现问题，后果将是毁灭性的。因此，他将资金链控制放在企业发展的首要位置。
对于并购，黄光裕是慎重的。他说：
假如（国美）有收购计划的时候，会从全方位评估（要收购的企业）。我们这个企业的发展、扩张并不全来自于收购，我们自身还要去做。有些企业，我们发现收购进来以后对本企业确实是有好处的，从互补或资源的互助等方面能够更好，我们才会考虑收购。
能否产生"1+1＞2"的效果是黄光裕决定是否并购的一个重要条件。黄光裕在扩张的过程中充分考虑到了企业发展的将来，考虑到了保持扩张和利润平衡的重要性。
我们现在不是"跑马圈地"，而是一边赚钱，一边圈地。当然，扩张与保持利润确实是一个矛盾的话题。在这样的矛盾下，我们注重的不是短期利益，我在乎的是我们未来在市场的地位。因此，我们会在精确考核公司的成本与利润之后，在合理位置开店。我们今年新设了一个国美的全国定价中心，以监测全国市场的价格，这样就使得国美电器店里的商品价格继续下降。
至于扩张过快而不得不再去关闭一些门店，黄光裕是这样认为的：
其实，现在我国家电卖场的竞争远远没有达到饱和地步。有些店效益不好，没有达到规定的利润，销售额不好，这是我们预料之中的。我们既然能开店，也肯定能提高店的质量。如果市场需要，国美有勇气开出200家店，也有勇气关掉20家店。没有扩张就没有兼并，没有兼并就没有大企业。
我们的发展是站在企业安全的角度，并没有站在赢利的角度。
虽然流言不断，尤其是黄光裕除经营电器零售业外，也从事房地产业，长期以来，外界都在关注着黄光裕会不会将电器零售资金用于开发房地产，会不会因此导致国美资金链断裂。但到目前为止，国美不仅依然保持高速发展态势，而且其在零售领域的地位也越来越稳固，影响力越来越大。
