第5章为员工创造机会(4)

  “如果我还算一匹千里马的话,那就是牛根生这个伯乐相中了我。”如今已是蒙牛集团总裁的杨文俊这样说道。在蒙牛创业之初,当牛根生大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液态奶本部总经理时,遇到了不小的阻力,许多人都认为杨文俊太年轻了,虽然他做出了一些成绩,但是担任蒙牛“掌门人”如此重大的责任恐怕不妥。

  牛根生用一句简短的话语结束了一切争论。

  使用就是最大的培养!

  牛根生的信任和指导,使杨文俊完全放开手脚。他利用宁夏、黑龙江牛奶企业的设备为蒙牛生产产品,扬蒙牛奶源得天独厚之长,避“资金缺少、设备为零”之短,以不足300万元的投入,迅速盘活了需要投入3个多亿才能组织起的产能,为蒙牛的超速度成长打下重要基础。

  在蒙牛,30多岁就坐上一个部门总经理的位置,并不是稀罕的事。蒙牛冰淇淋事业部总经理孙玉斌等年轻人,都是牛根生在使用中培养起来的。在牛根生看来,企业的活力来自于年轻人,而一个企业家最关键的工作,就在于大胆使用和培养年轻人。

  牛根生这样解释他的用人之道:

  年轻往往意味着缺乏经验,但是你不让他多做事,他哪里来的经验呢?把准大方向,放手让年轻人去干,信任他们,让他们解决面临的困难,他们手脚放开了,就会想出很多出人意料的新点子。

  培养人才的关键是使用,使用的关键是放权,放权的关键是责、权、利分明。所以牛根生认为,要允许人犯错误,人不犯错就长不大,犯错改错是对人的最好的锻炼。

  记者采访我,“超女”的事情不用第一名不用第二名,只用第三名。我说不知道,第三名是谁啊?张含韵。我说不知道,液态奶事业部自己做的。

  牛根生曾经说过,如果是由他来做决定,很可能就不会选择“超级女声”了,因为他根本不懂这是什么东西。他提出的是要扩大乳品的消费方式、跳出餐桌来思考的思路,至于具体重大的营销决策则直接授权给杨文俊。这种完全授权为杨文俊的工作提供了极大的便利,当杨文俊做出和湖南卫视合作举办“超级女声”这一决策后,执行人员根据各自的职权,各自做出相应的决定,掀起了一场轰轰烈烈的“超女”风潮。所以当“超级女声”红遍大江南北,牛根生只知道结果,而不清楚液态奶事业部如何操作。

  2006年1月26日,时任蒙牛集团副总裁、液态奶事业本部总经理的杨文俊在全球总裁竞聘中获胜,正式接替牛根生担任内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司总裁,此时杨文俊年仅39岁。不过,此时非彼时,如今的杨文俊虽然仍然年轻,却已是中国乳业界的“老资格”。中国乳业尤其是液体奶的许多“第一”和开创性的技术革新,都是在他的手中诞生的。

  杨文俊接任总裁职务后,牛根生并不因为杨文俊的年轻而对权力下放有所保留。

  你给人家位置,总要给人家决策权和话语权,要是你都抢着说了,让人家说什么呢?所以凡是涉及总裁的事,我都让出去,如果要我点头,他才能干活的话,那干活的人就没有办法做了。

  牛根生说到做到,他只管三件事,即品牌的维护、文化的建设和战略的管理。除了这三件事,其他统统归总裁杨文俊来负责。

  经过一年多的蒙牛总裁任期,杨文俊用业绩直接向外界证明了蒙牛选择自己是正确的。“如果把蒙牛比喻成一艘大船,那么牛董把握航向,我负责安全、快捷地行驶。”这是他对于自己和牛根生现在分工的清晰认识。

  “把镜子转向自己”

  在《蒙牛管理团队文摘》中,牛根生这样说道:

  与螳螂作战,你的胸怀会越来越小;与蜗牛赛跑,你离冠军的宝座不是近了而是远了;与结巴子辩论,你有成为第二个结巴子的危险。我们要建立学习型组织,不管是师于自然、师于生活,还是师于书本、师于人物,择师是个首要问题。

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