挑战者的成长过程，一般可以分为四个阶段（见图7-1）。不同的企业，由于起始的资源条件不同，起始阶段也有一定差异。
图7-1：从弱到强的四个阶段
取长补短的起步阶段
在这个起步阶段，对于弱小的企业来说，重点是培养企业基本能力。比较容易起步的方式之一是加入行业中某个大企业的价值网络，积累最初的行业经验和资源。
很多成功创业的个人，之前没有任何相关的行业经验，他们首先选择的就是进入一家企业不断地学习，在积累行业经验的同时，还能获得一定的资金积累，然后在时机成熟时自己创业。香港首富李嘉诚在创业的早期，看好塑料花市场的前景，想进入但缺乏技术和工艺经验。于是，他就到意大利塑料企业应聘做工人。之前李嘉诚已经做过几年的小老板，但为了学到塑料花的工艺，他去应聘的是要求最低和最容易成功的职位——普通的流水线工人。应聘成功后，李嘉诚利用一切机会，刻苦学习对方塑料花制作的技术与生产工艺，最终成为世界最大的塑料花生产厂家。
对于一家弱小的企业而言，则要想办法进入大企业的价值网络，成为其中的一员。从贸易商业或维修服务开始，是任何企业切入现有行业的价值网络最简单的方式。若实力允许，可以从简单代加工和提供互补性的产品或服务进入。
日本企业以其原有的工业基础，在二战后从美国引进技术专利，以应用技术的开发和工业生产加入全球的价值网络。韩国和台湾凭借低成本劳动力优势，以简单的加工装配服务于发达国家的企业。现阶段的中国企业，既有低成本劳动力的优势，还有规模巨大的市场，“贸工技研”的反向模式在国内具有很强的适用性。在加入行业中大企业的价值网络提供服务的过程中，收获的不仅仅是资金的积累，更重要的是行业经验、市场经验、人才培养、能力积累、渠道网络、供应商网络和各种关系资源。
在国内外市场上，弱小企业也可以在发展早期借大企业之势，“大树底下好乘凉”，成为大企业的供应商、分销商。联想最初是代理众多跨国公司的各种IT产品，华为最初也是为香港一家公司代理交换机，曾经辉煌过的同创电脑是AST电脑的三级代理商，恒基伟业在推出自己的商务通之前是名人公司的全国总代理，深圳万科在从事房地产之前起家也是凭借办公设备、视频器材的进口销售，Google初期就曾经给大公司提供搜索引擎技术服务，国内的百度也给国内三大网站做过搜索服务的供应商，万和在做热水器之前就是万家乐热水器的供货商，日本的精工手表靠维修进口表起家，韩国的现代汽车一开始就是给驻韩美军维修军用汽车，三星曾经是通用电气的微波炉代工厂，微软靠给IBM的个人电脑提供操作系统发家，沃尔玛在开展自己的连锁折扣零售事业之前一直是本·富兰克林连锁零售店的特许加盟商，Intel公司要不是当初给一家日本的小公司设计计算器用的芯片，也不会进入电脑芯片行业。
除此之外，现在中国的众多隐形冠军企业一开始也是给国外品牌做代理，然后通过“贸工技”的路线发展起来。最典型的是中国指甲钳市场的隐形冠军圣雅伦公司。公司老板梁伯强在一个偶然的机会看到了小小的指甲钳的巨大商机，但是和李嘉诚一样，梁伯强也没有任何相关的经验。在考察了全球的指甲钳市场后，他最终把未来最强劲的对手锁定为韩国的“777”。梁伯强的第一步就是成为“777”的代理商。他定购了30万元的货品，组织专人研究，再把买来的指甲钳卖出去。一有技术难题，他就马上飞往韩国，以经销商的身份前去考察。韩国人不仅详细解释，还组织技术参观。在对产品质量一次次的“找茬”中，梁伯强得以参观“777”的生产车间和研发部门，详细了解了该产品的自动化生产技术和设备，并将产品材料和工艺流程暗暗铭记在心。在一年的时间里，梁伯强去韩国二十多次，买进了1 000多万元的货。另外通过做“777”经销商，梁伯强也逐渐铺开了自己的销售网络。
在这个积累经验的阶段，还处于弱小阶段的个人或企业的战略重点是，和大企业的战略互补而非竞争，看大企业需要什么，然后努力争取成为其价值网络中的一个环节。对于处在相对弱势地位的挑战者来说，下一步的发展可以有两个选择。一种是继续留在大企业的价值网络中，就像多数中国台湾的企业一样。这时候企业的发展策略就是，要在价值网络中多承担高附加值的活动，发展专有的技术，如从低附加值产品转向高附加值产品，从OEM代加工转向ODM设计，尽可能地加强大企业对本企业的依赖。另外一个选择就是成为大企业的潜在对手，如联想从分销代理转向自有品牌，韩国企业从产品加工装配转向自有品牌。
扬长避短的立足阶段
在这个立足阶段，要以创造信息不对称局势、优先级不对称局势和认知不对称局势为主，避开和强大对手的正面竞争，选择对手忽视的细分市场或规模仍旧很小的全新市场，集中资源建立自己的价值网络，克服客户接受的障碍，形成局部市场的突破，成为“小池塘中的大鱼”。但是成为“小池塘中的大鱼”，对于有发展雄心的挑战者来说，不应该是最终的目标，而只应该是一个市场的切入点或突破口。
