能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。
索尼公司在成立之初，就确定以能力不对称为基础确定企业的发展方向。这在索尼公司早期的《成立意向书》就有明确反映：“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌的。但是，未被开发的技术比比皆是，我们要做大公司做不了的事情。”
对于大企业来说，以技术上的能力不对称为基础确定业务方向，这对于大多数中国挑战者来说，可能并不具有学习的意义。但是针对其他的挑战者，以能力不对称为基础确定业务方向，则是具有现实意义的。也就是说，挑战者的业务方向选择，一方面要针对大企业创造各种不对称局势，另外一方面要针对其他中小企业创造能力不对称局势。只有这样，挑战者自身的生存发展才有保证。
通过创造信息、认知、优先级和意愿上的不对称局势，挑战者可以创造有利于自己生存发展的环境，积累实力。在这些不对称局势的创造过程中，如果能有效进攻对手的能力弱点或形成自己的独特优势，令对手无法还击或反击无力，那么对挑战者就会更加有利，就能让相对的非竞争优势更加持久。
挑战者要想以弱胜强，仅仅是扬长避短是不够的，还要善于以己之长攻敌之短，以创造能力不对称局势。要围绕强大对手固有的能力弱点，发掘或培养自己的相对能力优势，做竞争对手没有能力去做或不擅长做的事情，创造能力不对称局势。
也许你会感到奇怪，大企业有那么多的优势，如资金、技术、人才、品牌、客户资源、渠道网络等等。而挑战者在那么多方面都处于劣势，还怎么可能去做大企业都不能做的事情呢？为了回答这个问题，首先得从企业能力理论（RPV）说起。
哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森教授把影响企业能力的要素分为三类，即资源类、流程类和价值标准类。这三类要素界定了一个组织能够完成和无法完成的事情，也决定了一个组织的优点、弱点和盲点。
资源类要素主要包含人才、设备、厂房、土地、资金、技术、客户、积累的知识、信息、产品设计、品牌、渠道网络、供应商及其他合作伙伴。这些资源中有些是有形的，有些是无形的。一般来说，资源都是可以购买或转移的。值得一提的是，企业的资源不仅仅限于其拥有的资源，而是企业所能利用的资源。
当企业把投入的资源转移到具有更高价值的产品或服务中去时，企业就创造了价值。为完成这些转移，企业内部所进行的协调、沟通交流和决策的模式就是流程。一个企业的主要流程包括新产品开发、制造、采购、市场调研、财务预测、员工发展、资源配置和市场营销等等。简而言之，流程类要素就是指企业的做事方式。
当公司重复解决同样的问题时，往往会形成正式的和非正式的流程，从而在执行相同的任务时确保顺利实现，把失败的风险降为最低。有些做事的方式会用可见的形式给予明确的界定，需要员工有意识地遵守执行，这就是正式的制度和流程。有些虽没有以可见的形式明确下来，但属于惯例或长时间形成的、非正式的工作方式。还有一些工作方式，长久以来被证明非常有效，以至于人们总是无意识地遵循着，它们就构成了组织的文化。所有这些正式的制度流程、非正式的惯例和被无意识执行的企业文化，就能够帮助组织把投入的资源有效地转化为具有更高价值的产品或服务。
与资源类要素所具备的灵活性相比，企业的制度流程、惯例和企业文化就相对难以改变。因为后者之所以存在，就是为了帮助员工能够以一贯的方式反复执行重复的任务。如果必须改变流程，企业往往得实施严格控制的一系列步骤。因此，流程类能力要素不但界定了企业的技能和优势，也同时界定了其缺乏的能力和劣势。当企业设计某一流程用于完成某项任务时，可能效率很高；而如果采用这一流程去执行完全不同的任务，效率或许就很低。
影响企业能力的第三类要素是价值标准。一个组织的价值标准是各级员工在进行优先选择时所依据的决策标准，他们根据价值标准来判断哪个客户、哪个项目、哪些业务更加重要。公司越大越复杂，价值标准就越重要。如果公司要生存发展，员工就必须优先考虑那些能够帮助公司按既定的商业模式赚钱的事情。构成企业价值标准的主要内容包括成本结构、财务回报目标（如毛利率）、目标客户群及其需求、市场机会的规模大小和道德规范等等。
了解了企业能力构成后，还要知道能力不等同于优势。只有在特定的条件下，为完成特定的任务，和特定对手比较，能力才可能转变成所谓的优势或劣势。正像古人所说：“骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；弃长以就短，智者难为谋。”当条件或环境发生变化的时候，过去所谓的能力就可能变成不利，优点就变成了缺点。
18世纪时，英国有一种叫作斑蝶的蝴蝶，栖息在白桦树的树干上。由于白桦树的树干是银灰色的，所以大多数斑蝶也都是银灰色的，不容易被饥饿的鸟儿发现。由于某些偶然的基因突变，时常会出现一些颜色较黑的斑蝶。在同样的环境里，比较暗的颜色就变成了不利的特征。因为颜色较黑的斑蝶更容易被发现，更容易成为鸟儿的猎物。因此，在银灰色白桦树林的环境中，银灰色的斑蝶占据着“统治”地位，数量占绝大多数。
